荆楚人家

　　1、重要的第一声　

　　当自己给经销商打电话，若一接通，就能让对方听到自己亲切、优美的招呼声，心里一定会很愉快，使双方对话能顺利展开，经销商对自己有了较好的印象，这在以后的工作中就会起到非常良好的效果。而在电话中只要稍微注意一下自己的行为就会给对方留下完全不同的印象。虽然同样说：“吕总、你好，我是XXX 公司的小原”。但自己的声音一定要清晰、悦耳、吐字清脆，给对方留下好的印象，这样对方对自己所在公司也会有好印象。因为原经理始终记着一条：接电话时，应有“我代表公司形象”的意识。

　　2、要有喜悦的心情

　　打电话时自己要保持良好的心情，这样即使经销商看不见你，但是从欢快的语调中也会被自己感染，给经销商留下极佳的印象，由于面部表情会影响声音的变化，所以即使在电话中也要抱着“对方看着我”的心态去应对。

　　3、端正的姿态与清晰明朗的声音

　　打电话过程中绝对不能吸烟、喝茶、吃零食，即使是懒散的姿势对方也能够“听”得出来。如果自己打电话的时候，弯着腰躺在椅子上，经销商听自己的声音就是懒散的，无精打采的；若坐姿端正，身体挺直，所发出的声音也会亲切悦耳，充满活力。因此打电话时，即使看不见经销商，也要当作经销商就在眼前，尽可能注意自己的姿势。声音要温雅有礼，以恳切之话语表达。口与话筒间，应保持适当距离，适度控制音量，以免听不清楚、滋生误会。或因声音粗大，让人误解为盛气凌人。

　　4、判别对方的形象，增进彼此互动

　　从经销商的语调中，可以简单判别通话者的形象，讲话速度快的人是视觉型的人，说话速度中等的人是听觉型，而讲话慢的人是感觉型的人，自己可以在判别形之后，再给对方“适当的建议”。从而拉近自己与经销商之间的距离，增进彼此互动。

　　 5、表明不会占用太多时间，简单说明　

　　“耽误您两分钟好吗？”

　　为了让经销商愿意继续这通电话，原经理最常用的方法就是请对方给自己两分钟，而一般人听到两分钟时，通常都会出现“反正才两分钟，就听听看好了”的想法。实际上，自己真的只讲两分钟吗？这得看自己个人的功力了！

　　6、耐心倾听、不要插嘴

　　对经销商提出的问题应耐心倾听；表示意见时，应让他能适度地畅所欲言，除非不得已，否则不要插嘴。期间可以通过提问来探究对方的需求与问题。注重倾听与理解、抱有同理心、建立亲和力是有效电话沟通的关键。

　　电话交谈事项，应注意正确性，将事项完整地交待清楚，以增加对方认同，不可敷衍了事。如遇需要查寻数据或另行联系之查催事情，应先估计可能耗用时间之长短，若查阅或查催时间较长，最好不让经销商久候，应改用另行回话之方式，并尽早回话。以电话索取书表时，应即录案把握时效，尽快地寄达。

　　7、委婉解说、尽快处理

　　因为很多情况下，也许前任区域经理与这位经销商合作并不是很良好，导致经销商对公司一肚子意见,满腹唠叨，而现在来了一位新任区域经理，就把往常无处申冤的事情全都发泄出来，对此，接到此类责难或批评性的电话时，自己一定要应委婉解说，并向经销商表示歉意或谢意，不可与经销商争辩。若实在是自己公司没有处理好的事情，要向经销商表示尽快来解决处理。

　　8、认真清楚的记录

　　原经理随时都牢记 5W1H 技巧，所谓 5W1H 是指 ① When 何时 ② Who 何人 ③ Where 何地 ④ What 何事 ⑤ Why 为什么 ⑥ HOW 如何进行。在工作中这些资料都是十分重要的。对打电话，接电话具有相同的重要性。电话记录既要简洁又要完备，有赖于 5W1H 技巧。

　　9、给予二选一的问题及机会　

　　有时候约见经销商，对方不一定会乐意接受，这时原经理采用自己常用的二选一方式能够迫使经销商做出选择，同时也加快经销商与自己见面的速度，比如“早上或下午拜访”、“星期二或星期三见面”等问句方式。

　　10、挂电话前的礼貌　

　　要结束电话交谈时，一般应当由打电话的一方提出，然后彼此客气地道别，应有明确的结束语，说一声“谢谢”“再见”，再轻轻挂上电话，不可只管自己讲完就挂断电话。千万要比经销商慢挂电话，做事要有始有终，电话约访也一样，即使电话即将告一段落，不管有没有约访成功，自己一定都要维持应有的礼貌态度，通常，用“谢谢两次、再见三次”来结束这通电话，原经理最忌讳很多业务人员比客户先挂断电话，这么一来，对方不但会感到很突兀，对公司影响也不会好到那里去，当然，更别再妄想经销商会向自己有个良好的合作，而且还有可能砸了公司形象招牌。

　　11 、别在电话中进行产品说明

　　另外，有一点得特别注意，在电话中，千万不要谈产品的细节，那样会拉长谈话时间，经销商也不见得就听得懂，不然就听一听就拒绝掉，反而影响下次拜访的目的。不过，简单介绍产品的功能倒是吸引经销商与自己见面的桥梁，之以如何做到简明扼要，这就在看个人的谈话魅力了。

　　原载：《现代家电》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：emktlj@163.com

　　在理想和现实的反差之间，我们需要的不是平衡自己的心态，而是追寻其中的缘由。

　　2000年提出并执行的药品招标采购曾作为我国医药流通体制改革的重要举措，被社会各界寄予很高的期待，然而，在取得明显成效的同时，它的缺陷也日益清晰得展现在我们面前。绝不能让药品招标走调，已经成为社会各界的共同愿望。

　　其实，关于药品招标，我们并不缺少好消息，只是缺少各方都满意、尤其是消费者满意的好消息，记者手头上便有多例，随便摘上几条。

　　从南京市卫生工作会议上获悉，2002年该市通过药品招标为患者节约了6205万元，今年将更加扩大药品招标范围。

　　北京868家医院参加的药品集中招标采购不久前开标，有5633种不同规格的药品投标，消化系统和调节内分泌的药品也首次纳入招标范围。预计今年北京医院药品采购全面招标药价望降二成。

　　成都市药品集中招标领导小组办公室负责人透露，成都市各级医疗机构的所有药品价格的平均降幅今年将达到20％以上。全市131家县级以上医疗机构（包括部分企业职工医院）参加了去年底举办的总金额1.2亿元的药品招标会，使成都市的县级以上医疗机构的参会率首次达到100％。

　　对于这些消息各界解读并不相同，有人称之为政绩，有人唤之为作秀，更有人贬之为闹剧。记者也发现，这些消息大都来自招标活动中的医卫部门和招标机构一方，而在消费者、医院、医药商业企业、医药生产企业之间的四角游戏中，医院和中标管理机构被人们认为是唯一的赢家，同时也是问题的焦点。

　　记者也了解到，国家计委最新公布的医药价格违规的十大案件中，医院和药品招标采购办就占了9件。目前医药价格所存在的10大问题中，药品招标也占了两项。去年全国药品招标金额虽然达到339亿元，然而这只是总量的不到三分之一。那么，我们药品招标的所谓“死穴”究竟在哪呢？

　　记者在药品招标管理部门、医药商业企业、医院和患者之间的穿梭访问中，发现一个十分有趣的现象，药品招标乃至医药流通体制改革过程中，介入的政府部门越来越多，从最初的纠风办、之后的计经委、物价局、药监局，到最后的卫生局等，部门虽然林林总总，但反观医药改革的利益主体，我们会发现代言人的缺失始终是一道瓶颈。

　　医院的代言人是卫生部，这是顺理成章的事；经贸委等权作药企的代言人，似有勉强之意；而社会保障部等要代表患者、消费者发言，则有名不顺来言不正的味道。这是由于社会保障部主管的是医疗保险资金的支出，而我国目前享受社保、医保的人数还不是太普遍（比如农村地区），社会保障部关心的也主要是公费医疗部分。可见，消费者和药企代言人的缺失，确立了卫生部门在药品招标过程中的主导地位，这种地位并没有因为医药流通体制改革而有所弱化，相反，由于所有药品招标都是以医院为主体，卫生局又是医院招标活动的当然倡导者，虽有“政府部门不得强行干预”的警训，但以药养医的旧格局决定了要实现国家计委关于“药品集中招标采购降价后产生的好处由医患双方共享”的目的，还有很长的路要走。

　　药品招标所面对的是相对比较滞后的卫生体制，而后者的庞大而老旧，似乎从一开始就注定了这场博奕其实没有太大的悬念。垄断是不变的主题，它使游戏规则变得离“三公”原则越来越远。疗机构对医药企业是买方，对患者是卖方，药品采购的初衷是实现阳光操作，然而它实际的过程中只强化了采购方的权威，导致招标不公屡见不爽。

　　一曰标书条款不公平。标书大多由卫生行政部门或医疗机构等招标方单方面制定，《合同法》对它约束不大，条款比较有利于医疗单位。药品购销的结算原则是货到付款或约定付款期限，现在标书一律写明3个月汇款（不按时汇款也没有责任约定），这就大大增加了企业利息支出。标书对购货数量和送货时间也很宽泛，使供货方无法周密、科学地安排产销。在中标企业和医疗机构签订的协议中，歧视性的条款随处可见。比如：招标药品没有数量，一旦要货需限期送达，否则就要承担违约责任，而医疗单位却可不执行合同；遇到国家调整药价，调低了，仍按原来的扣率执行；调高了，医院得利，和供应商没什么关系，等等。

　　二曰交易行为不公正。有些省市招标机构对同一种产品选择三家企业同时中标，逼着中标企业再和企业谈进货数量，这样中标企业间又要不得不用“折扣”、“赞助”等手段进行二度斯杀。

　　三曰评标过程不公开。不少参与投标的企业在中标结果公布后，对落标原因不知情，一些报价高的药品屡屡中标。对评标依据、评标过程，一无所知。

　　药本身的因素和人的因素相比往往显得十分渺小和脆弱，改变这个结论似乎还很遥远。

　　曾几何时人们忽然发现有许多千辛万苦拔得头彩的招标药在医院里蒸发了。医生的用药选择权正在挑战药品招标的现实。

　　四川一家药厂生产的左氧氟沙星在山东省一次药品招标中中标后,在几家大医院的销售额迅速下降,从以前的200万元降至差不多为零。另外,几家药厂也发现他们的中标药的医院需求也在迅速锐减。据济南市一家药品销售企业的负责人介绍，在山东省一次由8家较有影响的医院联合组织的招标中，他们虽利用价格优势最终赢得了两项产品的中标，但药品却遭到了冷遇。其中一种药品中标前的供货价是42.86元，中标后仅为10.32元，降幅达75％，然而销售却由以往年均200万元左右“跳水”至零。北京一家医院药房的一位工作人员一语中的：“中标药价格虽低，但临床难做，有些医生不愿意开。”

　　药品招标这种公开、公平、公正的阳光采购，和过去用钱物开道黑箱操刀完全是两回事，价格降了，自然医院和医生的回旋余地就小了；由于中标药大都是常用药品，患者还来不及为降价高兴，它就在一些医生们的处方页里消失了。与中标药的清冷相反，那些没有中标的产品，医药代表、厂商代理人又开始活跃起来，这些人专攻临床医生这一关，未中标的药自然油多些、皮厚些，吃起来“空间”大些，销量见涨也是预料中的事。此所谓：中标是好事，好事不见得好；流标是坏事，坏事不见得坏。

　　你可以不懂经济学的原理，但你对医药购销过程中出现的“价格越高、折扣越大、销量越大”的所谓“逆调节”却不能熟视无睹，合资药、进口药、新药价高利厚，利益的驱动使一些企业迅速找到了回避招标主战场，开辟“新生路”的地方，于是，“合资药”、“新药”便粉墨登场。换个包装、改个批号；搞个合资、唤个洋名；价格便呼呼往上窜。有一种核心成份为青霉素的感冒药针剂，成本仅为0.60元，加入一点无关紧要的成份后，价格狂升到150元―600元一支。一种治疗心脏病的药，原来一瓶桩100片，换成盒装后，只剩30片，价格却涨了好几倍。　

　　目前的招标种类只占我国药品种类的千分之一、二，大量未实行招标的非抗生素类药品，价格奇高、利润惊人，由于临床用药选择度大，替代品多，加上长期以来医疗管理体制本身在监督上的疏漏，药企的“红包”、医药代表的“回扣”一定程度上调控着医生的“大方”。记者日前陪一家医药销售公司的负责人到京城一家有名的医院看了回呼吸道疾病，所开列的药品大多是新药，足足需要1600元，他苦笑着说，如果按出厂价，在他们公司配制只要200多元。

　　药品招标使供应商“公关”的档次也随之提高，过去只是医院一些“小头头”，诸如药房主任、临床医生、药剂科长等，最大的的领导也就是分管院长，现在由于大量管理机构的介入，导致环节陡增、人员庞杂，招标办主任、卫生局首长、药事委员会的相关委员都进入了需要攻关的的名单内，每个庙都不能小视，哪尊佛都要烧香。药品招标方在不少地方俨然成了“横空出世”、独踞一方的区域性的垄断性药品批发公司。既不能形成规模效应，又无法节约社会成本。个别地区招标单位一个月搞两次招标甚至更多，既滋润又风光。

　　浙江省医药商业协会会长赵博文近年来坚持不懈地对药品集中招标工作进行调查，这位曾经担任浙江省医药管理局副局长的老人不无感慨地说：“医药招标在不少地方就是医药企业脖子上新添的刀！”由于招标药品所占份额的制约，大都数药品进入医院原有的“灰色通道”依旧畅通无比，所形成的灰色“利益链”不但没有整体瓦解，相反，在不少地区又“嫁接”到招标之中，大有“陈苛未除、又染新疾”之势。

　　医药工业企业是国家的纳税人，众多企业以3折、4折的中标价拿到低价药后，仍以原价销售，药企应得利润中的部分转移到医疗机构，于是，新的利益的不对称分配所形成的新的利益主体和利益格局，使国家税收蒙受大量流失。因为医疗机构不是纳税人，药企挤出的奶，喂肥的是一些医疗单位，。据浙江省2001年的不完全统计，医药企业共让利给卫生机构达30亿元，国家税收损失在10亿左右。北京丰科城医药有限公司一位高层主管认为，医院吃掉了招标差价，这不光是与民争利的问题，而是要把好端端的阳光采购引向何方的大是大非问题。

　　文牍主义本是机关官僚主义的旧习，但在药品招标过程中被发挥得淋漓尽致，手续繁琐、重复招标、多级招标、不求实效已经引起药企的“共愤”。北京医药界一位资深人士告诉记者，招回标、脱层皮，没有铁骨钢筋，还真难对付进门前的四道关口。

　　其一是资料准备关。这是基本关，多少还好理解。参加招标的企业必须提供药品经营许可证、法人委托书、财务报表、纳税表、价格文件、GSP 达标证书、GMP 认证证书、最新药检报告、总代理委托书等等。北京市工商局曾要求营业执照复印件加盖当地工商部门的红色印章，更凭添了企业麻烦。

　　其二是纸质文件关。招标机构对文字资料的印刷、纸张要求甚高，稍不合意便退回重来；每投某一品种某一规格，都需20―30页纸质文件。一旦某项内容不全，变成死标，需重头再来。湖南一家企业为准备资料把复印机整坏了两台，有的企业一年下来为招标准备的资料和样品可以装满一辆10吨的大卡车。

　　其三是四面应付关。为应付繁琐而频繁的招标活动，许多企业成立了专门机构。以北京市2002年抗微生物类药品招标为例，同时有3个代理机构进行药品招标，医药企业要同时应付共6组的招标活动。有家药企为了完成资料准备，20个人干了一个半月。

　　国务院多次申明，除了招标工本费和交易费，禁止收取任何其它费用，但各地在药品集中招标过程中的收费名目让人眼花缭乱，主要有：投标文件成本及评审费、履约保证金、投标保证金、进门费、管理费、入围费、专家评审费、中标服务费、药品质量检验费、会务费、场租费、磁盘费、网上招标培训费等等。内蒙古包头市招标管理部门规定：投标企业在递交投标相关文件时，要交纳履约保证金5000元－10000元，中标合同签署后，要按成交金额1.5％交付服务费。兰州一些医院规定，投标单位要按每个品种2000元预交保证金。广东省顺德市制定的政策是：中标单位要向采购药品的医疗机构缴纳购药总额8％的保证金。广西玉林投标保证金一度达到8万元。

　　据浙江省医药商业协会会长赵博文透露，有的地方招标办提出，不管中标情况如何，投标企业都要交1―3万元的管理费和入围费。浙江一位药企的老总算了一笔帐，他们目前在全国有2500个供货单位，若全部实行这种招标法，仅保证金就要1个亿，如果3个产品有幸中标，还需履约保证金7500万元，再加上交销售额1％－2％的中标服务费，还要添上700万元至1000万元，三项相加，需要2个亿，而上一年全厂上缴的税收才一个亿，这分明要把他们逼上绝境啊！

　　目前药价成本中超过50％是在流通中产生的，其中至少又有70％以上属于不良成本，这已经是业内公开的秘密。本来指望通过医药流通领域的改革来使这种混乱状况有所改观，然而一些地方招标方法的不规范，反而使混乱局面变得愈加复杂。不少招标办掌控着中标药价的高低，，你只要看一看一份内部的虚高定价药品的统计表，你就会发现其中丰富的“潜台词”（见图表一）。

　　与药价之虚一样使人眼花缭乱的是中介之乱，由于目前我国没有出台招标代理机构相应的政策和行业管理规定，也就弱化了招标中介代理机构推进招标采购的力度。加上不少中介机构多多少少都有卫生部门或政府机构的影子，各自为政、重复招标、不规范操作以及只收钱不办事的状况时有发生，使一些企业对招标采购产生了不信任感。

　　医院在很大程度上是靠卖药生存的，目前医院的药品收入占其总收入的一半还多，医院追求利润最大化的内在动力驱使其在行为处事时，必然从自己的利益出发，低价进、高价出，把招标后的最大利益留给自己，“以药养医”、“以药补医”的体制一定程度上是目前堪忧的药品招标现状产生的温床。体制“内伤”至少表现在三个方面。

　　其一：医院垄断了药品品种的进货权。他们以患者当然代表的身份，向药品供应商进行采购，形成了医院对药品销售市场的垄断。据统计，我国药品市场销售额的85％都是经医院之手的，医院的“牛气”来自它的底气。

　　其二：医院垄断了患者的用药选择权。“不卖对的，只卖贵的”，这在一些医院已经变得天经地义，只要医院想卖，再贵的药也有市场，医院已经成了药品事实上的垄断零售商。

　　其三：医院垄断了消费者的知情权。在许多医院由于利益的驱动，出现了擅改化验单、夸大病情、诱骗病人住院、多开化验检验单、乱开高价处方等。

　　北京丰科城医药有限公司一位高层主管认为，我国目前的医、药不分是推进医疗卫生“三项制度”改革的最大障碍。在欧美，医生的医嘱供药和医生处方购药是两种渠道。医院药房凭医生的医嘱只供应住院病人用药，而门诊病人要凭医生处方去社会药房自行买药。业内人士指出，只有医、药分开，才能体现竞争机制带来的市场规范。

　　死穴中医指人体针灸时的失败部位，多为神经末梢密集或较粗神经纤维经过无良好反应区域。然而，我国“脉学”的鼻祖扁鹊运用其独创的“四诊合参”法――望、闻、问、切，通过望气色、问病症、听病人痛苦声和医生把脉，结合综合分析，让死穴得以变活。了解外在的病理现象进而掌握准确的治疗方法，这就是春秋末年的智者为我们今天药品招标“死穴”提供的有效“解药”。

　　在十届人大和政协会议上，许多代表针对药品招标的现状况，提出必须从三个方面入手。首先，要为药品生产和经销企业提供良好的药品招标采购竞争环境。比如政府机构不要参与招标组织，以免产生新的腐败；简化招投标评审程序，减少不合理收费；评标不能仅以价格为标准，药品的质量价格比应是评标的主要内容；对中标采购的药品应签订供销合同，医疗机构应依法承担责任和义务，不能任意退货、恶意拖欠货款；举行药品招标听 证会，使整个招标过程置于社会监督之下等。其次，要合理确定药品集中招标采购的范围。除了医保目录的药品外，重点应对其他非医保目录中临床应用普遍、采购量大的药品实行集中招标采购，逐渐把招标药品的品种，扩大到所有能招标的医院用药，以防止药品“中标即死 ”。第三必须坚持同步推进医药卫生“三项制度”改革，尤其要加快进行目前较为滞后的卫生体制改革，从根本上改变“以药补医”的机制，实行医药分业，彻底切断医生与药品经营的经济联系。　

　　民意代表愤言激语的背后，我们所看到的是阳光采购法的庄严、药企和销售商的焦灼，还有千千万万患者的殷殷目光。

　　让死穴变活，不仅仅是一种期待，而是即将到来的现实！

　　医药招标采购前药品流通的利益链：

　　医药招标采购后药品流通利益链：

　　药品通过招标采购，增加了各个供应商需要“公关”的环节（招标委员会成员都是一些“大人物”和以前仅仅攻医院里的“小人物”的关要讲究的多），大大增加成本；全国各地都搞药品招标，相当于又诞生了一批各据一方的区域垄断性药品批发公司，既不能形成规模效应，又无法节约社会成本；更致命的是降价带来的影响：

　　1、仅仅降低给医院的供应价，零售价不降，患者根本得不到实惠，医院得利，国家税收流失，此时由于医院有高利润，医院往往会“强制”医生向患者开处方，供应商若不“公关”，销量会有影响，医生积极性很小；若“公关”利润本来就低而成本太高难以支持。

　　2、若降低给医院的供应价价、同时降低零售价，医院利润降低，院方往往对此药品没有积极性，不进此药或提倡医生尽量不开此药处方，供应商利润很低无法“公关”，医生根本不会开此药，患者无法得到实惠。此种药品将会从市场上消失。　

　　附表：

　　在多年的工作实践中，自普通业务人员做起，担任过业务主管、业务经理、区域市场经理、省级市场经理、市场部总经理、大型医药物流中心副总经理；从知名的医药保健品生产企业的市场锤炼开始到药品生产企业主管医院、OTC市场运作以及大型医药流通企业进行市场渠道的管理、网络建设、网站BTOB电子商务的推广等工作；对医药市场运作较为熟悉。欢迎各位同仁登陆我的个人主页http://www.yymarket.com与我交流

　　一、划分区域市场，确定策略目标

　　首先，确定范围，定位类型，区域营销策略具体化。

　　通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。

　　在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：

　　1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；

　　2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；

　　3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；

　　4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。

　　其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。

　　在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。　　

　　二、深入实际调查，建立客户档案

　　虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：

　　第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

　　第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

　　第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。　　

　　三、目标内部分解，指标责任到人

　　每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。

　　指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。

　　为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。　　

　　四、定位竞争对手，制定攻守方略

　　（一）、重点突破，靶向瞄准。

　　在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

　　（二）、系统分析，知已知彼。

　　市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。　　

五、细化客户管理，夯实市场基础

　　对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

　　（一）、任务管理

　　在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。

　　（二）、价格管理

　　对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。

　　为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。

　　（三）、信用管理

　　如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。

　　（四）、窜货管理

　　窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。

　　治标的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。

　　而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。　　

　　六、完善激励措施，鼓足销售后劲

　　区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

　　（一）、内部业务人员的激励

　　关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：

　　1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

　　2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

　　3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。

　　4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）÷上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。

　　（二）、外部分销客户的激励

　　除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励：任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意：

　　1、对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。

　　2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。

　　内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础，鼓足后劲。走到了这一步，区域营销工作也可以算得上功德圆满了。

　　原文节选自作者新作《医药营销实战宝典》。原文已公开发表，转载须经许可。　

　　徐应云：医药营销实战专家、采育行（北京）管理咨询有限公司首席顾问；牛正乾：北京丰科城医药有限公司副总经理；采育行：专注医药培训，专攻医药营销。联系电话：010-87939695；E-mail: xyyxu@163.com；个人主页：http://www.ccper.org/zxcy/xuyingyun.asp；

　　2000年2月，国务院体改办等部门正式推出13个医疗改革的配套文件并开始实施。医改的趋势主要表现在以下几个方面：（一）采购招标制。13个配套文件中就有关于药品集中采购招标的办法。采购招标是国际比较通行的运作方式，它具有权威性、可靠性、透明度高、节约成本、保证质量等诸多优点而被广泛采用。我国医药市场中存在诸多问题中的一项就是药品价格居高不下。医院和药品是改革的两大核心环节。（二）医药分离。医疗费用过低、以“药”养“医”的旧体制束缚了医院的发展，造成了药价的上升。旧体制下，消费者失去了主动权。改革从购销两个源头着手，医药分离在所难免。把药房独立成零售企业，甚至有可能引进2—3家医药零售企业同台竞争。（三）医院分类与药品分类。把医院推向市场，施行营利性医院和非营利性医院的分类，将大大促进医院的竞争。对于药品，也将严格按处方药和非处方药（OTC药品）进行分类，小病上药店，大病进医院。推动用药习惯、用医方式的革命。（四）依法管理。毫无疑问，今后政府将通过医疗保险法、药品管理法、医院管理法等一系列立法来管理医药市场，以法治医，依法管理，规范医药市场行为。

　　医药批发企业的发展变化是巨大的，从计划到市场，从国有到民营，真正体现了市场规律的作用，较医院先一步悄然进行了改革。但在如今医改仍未“眼见为实”的时候，显得有些无所适从：

     1、关系营销不了情

　　在中国，做生意是靠关系的，这叫“基本国情”。当然如今也搞“公共关系”。关系营销很有现实意义，维持医药行业发展很多年。但医改和法治，即将改变这一现状。公平竞争、物美价廉、优质服务才是真正的关系营销。

　　2、赊销的无奈

　　赊销是和过去的关系营销分不开的。医院旧体制和医药变革新机制的矛盾对立导致医院拖欠货款严重，随便一个小经营部，医院拖欠货款可达二三十万。医院还多头进货，多头拖欠。医药公司只好拖欠生产厂家。

　　3、价格战“宝刀未老”

　　医药企业的欣欣向荣，起码有价格战的一半功劳。价格，这个最重要的市场竞争武器必将长期存在，它为消费者带来了很多好处。但价格却又是一个两面性的东西，利他则不能利已。

　　4、“坐”怀“行”乱

　　设立门市部，开办药店，批零兼营，实力雄厚的开办专业市场，“坐商”被发挥到极至。在竞争激烈的情况下，“行商”开始浪迹天涯，虽过多的只是清欠老款，但也是一个良好的开端。药批呼唤新的格局。

　　《销售与市场》2000年第11期报道的“国美现象”值得研究和借鉴。“国美”的胜利在于它成功地开创了一个新业态——超级终端。其实早在“国美”之前，郑州的郑百文，武汉的J公司、武汉工贸等都有成功的尝试并使他们发展壮大，只是没有“国美”影响大。“国美”善于学习总结，能把握象家乐福、麦德龙、沃尔玛等国际大公司的运作潮流。

　　超级终端与传统终端相比，其优势可以集中归纳为经营理念优势、规模优势、成本优势、信用优势、信息优势和管理优势等6个方面。医药批发企业可以学习，但关键在于把握先机。

　　医药批发企业如何建立自己的超级终端？“国美”提供了榜样，但笔者认为，还应该研究一下美国的全球军事战略和政治战略。世界的资源中心在中东，政治经济中心在欧美。美国通过以色列、北约及在海湾地区、日韩、菲律宾等军事战略阵地等措施达到称霸世界、垄断经济的目的。尤其是它的军事阵地的选择具有科学性。

　　医药批发企业的超级终端的建立可采取以下措施：

　　1、省级建专业化市场

　　现在一般大中批发企业在主营地都拥有自己的药品批发专业市场，总揽公司的全部业务并与其它对手展开竞争，成为决策中心、管理中心、配货中心。其营业面积和仓储面积保持在5000-10000m2。

　　2、地市级市场建连锁分店

　　医药批发企业的竞争的重点将逐步转向争夺阵地的竞争。抢占战略要点，编织销售网络，展开的是综合实力的较量。分店的数量以3-5家为宜，单店面积50-100 m2，地市的选择根据交通条件、辐射能力确定3-5个。可依据自身实力，滚动发展。

　　3、销售与管理方式

　　采用电脑网络管理，在主营业地设立网站，与各医药公司、各大医院等业务单位联网，免费点击。在地市级市场设立分站，配置电脑1-2台，配备营销人员2-3名，有条件的可配置便携电脑，采取订单（医院申购单）销售，即时报价，限时送货。网络完善以后，还可以网上划帐。分店承担销售终端和信息终端的作用及功能。统一形象，统一管理，统一配货。

作者为北京丰科城医药有限公司市副经理牛正乾

     德国Becker等报告，吸烟对吸入胰岛素药代动力学的影响非常大。[Diabetes Care 2006， 29（2）： 277]

    在药品零售连锁企业出现之前，药品零售行业的利润丰厚，几乎感觉不到竞争的存在。但在市场经济的环境里，不论哪各行业都避免不了竞争，医药行业也如此，现代药品零售业的竞争主要有四种手段。

　　一、 规模竞争

　　从个体药店发展到连锁药店可以说是中国药品零售业的一大进步。连锁经营最早在20世纪90年代中期引入我国药品零售业，此后，药品零售连锁经营在我国迅猛发展。据不完全统计，截止到2003年年初，我国已有49家药品零售连锁企业的连锁门店超过100个，其中，超过200个的有19家，2004年底，药品零售连锁企业数量达到有1624家。连锁经营的优势在于规模效应，连锁经营的发展是通过不断扩大规模获取规模经济效益的过程。

　　二、 服务竞争

　　随着我国药品零售企业相继通过GSP认证，规模竞争逐步趋于理性。当规模竞争到一定阶段后，服务成为药品行业竞争的主要手段。许多企业越来越重视服务意识， “质量第一，服务至上”成为许多企业的经营理念。他们加强对员工的培训以提供服务水平，聘请执业药师驻店对患者进行用药指导，重新对店面的装修营造良好的购药环境，建立完善制度保证药品质量，增加设施设备为患者进行诊断、煎煮中药服务，提供社区医疗保健咨询和送药上门服务，很多药店还实施GPP。自从2004年9月以来，深圳一致药店陆续推出糖尿病•高血压生活馆、纤体瘦身阁、听力检测中心等六大系列生活馆，一站式服务目标顾客。服务在一定时期被作为药品零售业的核心竞争力。

　　三、 价格竞争

　　当越来越多的企业把服务做得越来越好时，服务的优势不仅体现不出来，反而变成企业的包袱。服务是一种高成本的投入，所有在人员、设备、资金、时间等方面的投入所建立起来的企业品牌并不能留住原有的老客户，反而使客户的要求越来越高，对服务越来越挑剔。无论服务多么超值，“物美价廉”依然是广大消费者最实惠的选择。“薄利多销”依然也是市场最基本的规律。有句话说得好：“没有一分钱打不掉的品牌忠诚”。当平价药店出现，价格战来临的时候，让那些曾经立志将服务打造成企业的核心竞争力的企业确实吃不消。平价药店的出现，打破了他们的长短期的发展规划，不得不参与价格的竞争。2000年12月7日，哈尔滨宝丰药品总汇打着平均药价低于同行50%的旗号，在哈尔滨中央大街横空出世，点燃了药品价格大战的连绵烽火。随后，全国数百家平价药店如雨后春笋般冒出，2001年10月，湖南老百姓大药房连锁有限公司宣告成立；2002年3月，北京德威治大药房首家门店开业；2002年8月，江西南昌开心人大药房超市亮相……目前，几乎没有一家药店不受平价药店的影响，原本在经历规模竞争和服务竞争之后能生存下来的药店，在价格竞争中退出了市场。

　　四、 产品竞争

　　任何一种竞争都有个度，当价格竞争到一定程度之后，价格优势就体现不出来了，就会产生另一种竞争手段。产品的差异化成了零售企业新的竞争手段。规模竞争吞噬了许多个体店，服务竞争巩固了药店的基础，价格竞争又杀死了一批药店，而产品竞争，又使得在价格竞争中惨痛挣扎着的药店找到了一条出路。所谓产品竞争指的是零售企业通过取得代理或者凭实力垄断生产企业的某些品种的区域销售权，将其作为主推品种，以达到赢利和争取客户的目的。这些品种不仅有高额的利润，而且因为独家经营，不会参与价格竞争，同时会争取到“忠诚”的客户。为获得更多利润空间更大的产品，一些中小型药品零售企业曾一度组成药品采购联盟，但均昙花一现。虽然组成联盟的这些企业，在一定区域不会出现相互竞争，但从本质上讲，依然是竞争的对手，很难真正形成利益共同体。只有通过资金相互融合，才能够形成利益共同体。药品PTO联盟的出现，使得这种联盟走向成熟，是产品竞争的典型案例。

　　发展趋势

　　PTO联盟为中小型药品零售企业能够与大企业竞争提供了实力，让中小企业有资本向厂家要更底的供货价格，争夺更多的独家产品。这种竞争趋势将导致市场主导者由商家转为厂家，谁得到厂家的支持就能够得到市场。与药品生产企业达成战略合作协议，将是药品零售业竞争的必然。目前，虽有部分药品零售企业与厂商达成了战略合作协议，但这种合作并不能真正体现出厂方的态度，厂方均处于被动的地位。原来由零售企业相互融资组建的联盟的作用将越来越弱，只有厂、商资金融合，形成利益共同体才能购发挥优势作用。从商、商间的资金融合到厂、商间的资金融合的转变将成为必然。06年 1月22日，贵州一树药业连锁有限公司宣布，贵州一树已与荷兰GRI集团（GLOBAL RELAIL INVESTMENTGROUP）在贵阳正式签订合作合同，贵州一树将51％的股份转让给GRI集团，并将更名为SUPER－PHARM（中国）。竞争不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，谁走得早，谁就胜出！　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13595194476，电子邮件：maoqlin@163.net

     五年前，会议营销还是新生事物，几个会议营销企业悄无声息赚大钱的信息被披露以后，整个保健品界为之倾倒。一些会议营销人士抓住契机，到处输出经验，众多中小保健品老板四处取经，试水会议营销，结果是贩卖经验的人笑得多，投资做会议营销的老板笑得少。走到今天，连当年贩卖经验的高僧们好多也不知道怎么做会议营销了。会议营销怎么啦？会议营销还能做吗？怎么做？

　　我的看法就两句话，第一句是会议营销能做，第二句是会议营销必须创新。过去，老板们想了解会议营销，想掌握会议营销的基本套路，兜售会议营销经验大有市场，许多人乐此不疲。今天，普及会议营销基本套路的时代过去了，单纯靠经验，走老路，行不通了。

　　其实，会议营销从来就没有停止过创新，从在宾馆开联谊会卖货，到旅游卖货、餐饮卖货、看电影卖货、参观工厂卖货，每一种变化都是创新。但这种变化很有限，是战术技巧层面的小创新，上不了新营销模式的高度，所以动辄说旅游营销、餐饮营销未免有些夸张。

　　那么会议营销到底该怎么创新呢？我的观点可以概括为“会议营销创新的两个思路和六个方向”，说出来供大家参考，然后再讲个创新的例子与大家分享。

　　第一思路是回到原点的“归零”思路。抛开营销模式不说，任何营销都是传播，一手拉着顾客，一手拉着产品。顾客是目标顾客，产品是策划后的产品。两手中间就是传播，传播就是让你的目标顾客知道你的产品，接受你的产品，购买你的产品。会议营销也好，广告营销也好，不过是传播方式不同罢了，传播的目的都一样。当你有了这样的思路，你就会豁然开朗，你的思维就不会被那些条条框框束缚住，你就进入营销创新的自由王国了。

　　第二个思路是“他山之石，可以攻玉”的思路，也就是拿来主义。会议营销走到今天这样比较被动的状况，跟这个圈子里固步自封的风气有很大关系。营销模式只有适合的，没有最好的。会议营销人士喜欢给广告加铺货的营销模式叫传统营销，好像自己是个革命者似的。新旧不重要，赚钱才是硬道理。但就医药保健品领域看，近几年，所谓传统营销倒是很活跃，新意迭出，反观会议营销，僵化封闭成了主旋律，会议营销人士对他们所谓传统营销真正有所了解的没有几个，甚至连放下姿态去虚心了解的心思都罕见。这种状况不改变，借鉴、创新就无从谈起。有以前做会议营销的朋友见了面说，不做会议营销了，太累了，简直不是人干的。听了这话，不知做会议营销的朋友作何感想。

　　六个创新方向，第一是产品概念创新，第二是营销手法创新，第三是营销通路创新，第四是顾客资源综合利用创新，第五是产品品类和目标顾客创新，第六是内部经营体制创新。

　　会议营销人士大对于产品概念的研究，普遍深度有余而发散不足，思维不如所谓传统营销领域活跃，结果就是产品同质化竞争严重。你也核酸，我也核酸；你也蜂胶，我也蜂胶；你也睡眠系统，我也睡眠系统；你也水机，我也水机。这些产品从营销角度看都有共同的特点，我把它总结为选择会议销产品的五字真言，这五个字就是“准、神、强、高、大”。

　　“准”，就是产品定位一定要准，可以不是老年人，但必须是能召集来聚会的人。顺便提一句，我是不同意会议营销这个说法的，叫它聚会营销更恰当，对应的英语词就是MEETING-MARKETING，简称MM。“神”，产品功效一定要神，必须是“能解决大问题的灵丹妙药”。“强”，就是产品概念一定要强，强到上升到理论体系的高度才好。核酸是概念强的经典，空前绝后。“高”，就是价格要高，道理大家都知道。“大”，就是产品外包装一定要大，一个包装里面的产品量一定要大，产品单次购买量一定要大。

　　总结不是目的，会议营销的普及性和总结性的东西太多了，总结是为了创新，而且是不走弯路的创新。沿着这个方向，一定可以开发出或找到更新更好的产品。

　　前面说的旅游创新和餐饮创新都属于营销手法创新，是营销手法创新下的销售活动形式创新。体验式营销要高级得多，是真正的营销手法创新。体验营销至今仍是会议营销的一个很有前景的创新方向。还有诸如顾客资源收集方法创新、会议形式和内容创新、会前会后服务创新、老顾客带新顾客创新之类，都是营销手法项下的小创新。

　　营销通路创新要比营销手法创新的步子迈得更广阔。专柜、专卖店、体验中心、活动中心早已成为会议营销的应有之义，而开个食疗康复中心，专拿食疗做由头，吸引顾客盈门，顺带销售产品，顾客来源充足，操作灵便，投资不多，是可圈可点的创新，特别适合于螺旋藻、OPC、钙等国际通行的真正意义上的一大类保健品，这大类保健品却不太适合于用典型的会议营销来做，也不适合广告炒作。

　　顾客资源综合利用创新就是通过延伸产品线，充分利用已有的顾客资源。从一个保健食品发展到几个保健食品不是我说的这个创新。做负电位治疗仪，做水机，通过体验营销积累了相当的顾客资源，但最终能够购买的也不超过20%，那80%的顾客怎么办？价格太贵把大多数顾客挡在了门外，更多的顾客不是没有钱，也不是没有保健意识，对你这个公司，对你这个人也挺接受的，就是不认你这个东西，怎么办？上个保健食品，把这些挡在门外的顾客拉到门里面来，象立体养鱼一样，可获得超额利润。